【導(dǎo)語(yǔ)】績(jī)效管理的最終目標(biāo)是為了怎么寫(xiě)好？很多注冊(cè)公司的朋友不知怎么寫(xiě)才規(guī)范，實(shí)際上填寫(xiě)公司經(jīng)營(yíng)范圍并不難，我們可以參考優(yōu)秀的同行公司來(lái)寫(xiě)，再結(jié)合自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品做一下修改即可！以下是小編為大家收集的績(jī)效管理的最終目標(biāo)是為了，有簡(jiǎn)短的也有豐富的，僅供參考。
【第1篇】績(jī)效管理的最終目標(biāo)是為了
績(jī)效管理的最終目標(biāo)是∶持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效，最終達(dá)到組織目標(biāo)。
績(jī)效管理，就是對(duì)于人性本質(zhì)里的所有弱點(diǎn)和鉆空子的投機(jī)心理和沒(méi)有具體到每個(gè)動(dòng)作，就無(wú)法完成圓滿(mǎn)的事實(shí)發(fā)生，而應(yīng)運(yùn)而生的。
績(jī)效管理，首先產(chǎn)生于大工業(yè)化生產(chǎn)的流水線(xiàn)工作崗位的具體量化指標(biāo)計(jì)算。由此，100年來(lái)普及到發(fā)達(dá)國(guó)家社會(huì)的所有方方面面。再也沒(méi)有說(shuō)法和教育的必要性，而是在參加工作的時(shí)候，就有上崗培訓(xùn)，把具體到每個(gè)動(dòng)作的詳盡規(guī)范，都完全灌輸給所有雇員。從此，避免了任何的理由和借口，不完成工作和沒(méi)有效率實(shí)現(xiàn)的失敗根本的問(wèn)題和漏洞。
【第2篇】如何構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系
包含但不限于以下幾個(gè)方面：
明確績(jī)效管理目的有些企業(yè)把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，績(jī)效管理是指全體員工為了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，共同參與制訂績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)的持續(xù)循環(huán)的過(guò)程，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理其中的一個(gè)環(huán)節(jié)。崗位說(shuō)明書(shū)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)運(yùn)行的主體，是企業(yè)運(yùn)行的載體和基礎(chǔ)?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容?？?jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理中占用時(shí)間最長(zhǎng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，卻也是在績(jī)效管理中最容易忽視的環(huán)節(jié)?？?jī)效考核績(jī)效考評(píng)指考評(píng)者依據(jù)雙方接受的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果反饋給被考評(píng)者的過(guò)程?？?jī)效面談績(jī)效面談指績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，被考核者直接主管和被考評(píng)者通過(guò)溝通，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，找出優(yōu)勢(shì)及不足，并制定相應(yīng)改進(jìn)方案的過(guò)程?？?jī)效結(jié)果運(yùn)用績(jī)效結(jié)果可作為培訓(xùn)需求、崗位調(diào)整、職務(wù)調(diào)整、新員工轉(zhuǎn)正、發(fā)放年終獎(jiǎng)的依據(jù)。制度與流程是企業(yè)任何管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)。
【第3篇】如何解決領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的主觀性
1、如何改變領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的主觀性這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢？
2、首先，要使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理和績(jī)效考核會(huì)帶來(lái)好處。無(wú)論績(jī)效管理還是績(jī)效考核，并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是非常關(guān)鍵的。
3、其次，任何組織并不會(huì)因?yàn)闆](méi)有績(jī)效考核而不淘汰員工，沒(méi)有績(jī)效考核并不意味著是鐵飯碗。績(jī)效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績(jī)效管理過(guò)程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績(jī)效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。
4、第三，還是要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者有關(guān)績(jī)效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。
【第4篇】2023年績(jī)效管理
寫(xiě)春秋企業(yè)管理咨詢(xún)以提升客戶(hù)組織能力和實(shí)施管理變革為己任，為客戶(hù)提供科學(xué)實(shí)用的人力資源管理落地解決方案，包括戰(zhàn)略管理、組織變革、績(jī)效管理、薪酬管理、企業(yè)文化、流程管理、股權(quán)激勵(lì)等。
績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是企業(yè)推行績(jī)效管理的關(guān)鍵所在，之所以有不少企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理失敗，大部分原因是績(jī)效指標(biāo)選取不合理，績(jī)效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯(cuò)誤。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個(gè)核心指標(biāo)，是衡量工作是否做好的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
績(jī)效指標(biāo)設(shè)立是否科學(xué)將直接影響到績(jī)效管理的效果，要使得績(jī)效指標(biāo)設(shè)立科學(xué)、合理，就必須堅(jiān)持績(jī)效管理六大原則
一、少而精原則
什么都想考，最后什么都考不好。
2023年寫(xiě)春秋曾給一家大型企業(yè)做績(jī)效管理，他們有一個(gè)會(huì)計(jì)提交了一份績(jī)效考核表，里面羅列了30多個(gè)考核指標(biāo)，把復(fù)印報(bào)銷(xiāo)憑證都列成考核指標(biāo)。
可想而知，這樣的考核能有效果嗎？
當(dāng)你什么都想考核，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)什么都考不好。
kpi符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；
而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。
因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。
二、層層分解原則
1、從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。
2、從下至上：?jiǎn)T工、部門(mén)與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)。
2023年寫(xiě)春秋曾經(jīng)給一家大型國(guó)企做績(jī)效咨詢(xún)項(xiàng)目，在走廊公告欄看到他們的績(jī)效考核結(jié)果，除了一個(gè)員工考核等級(jí)是“良好”之外全是“優(yōu)秀”，大家可能覺(jué)得這家企業(yè)一定做得很好，但是董事長(zhǎng)后來(lái)跟我說(shuō)他們企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績(jī)大幅下滑。
經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們的考核方法全是主觀定性評(píng)價(jià)，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。因此，這家企業(yè)績(jī)效管理流于形式，員工怨聲載道。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理體系，搭建“公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、崗位級(jí)”三級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系，形成自上而下的績(jī)效指標(biāo)分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；
對(duì)每一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行價(jià)值分配。
最終，將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有效統(tǒng)一，讓績(jī)效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會(huì)出現(xiàn)個(gè)人與公司相背離的情況。
三、良好平衡原則
1、過(guò)程與結(jié)果相平衡（顧客滿(mǎn)意度與銷(xiāo)售額）。
2、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相平衡（利潤(rùn)率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。
3、短期與長(zhǎng)期平衡（凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率與人力資源）。
2023年我曾給一家大型企業(yè)推行績(jī)效管理，他們對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員只考核銷(xiāo)售收入這一結(jié)果性指標(biāo)，不少業(yè)務(wù)員不重視客戶(hù)關(guān)系的維護(hù)，使得幾個(gè)大客戶(hù)流失，直接影響到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展。
后來(lái)，對(duì)業(yè)務(wù)員增加了客戶(hù)關(guān)系維護(hù)、市場(chǎng)品牌推廣等系列過(guò)程性指標(biāo)。因此，在績(jī)效考核過(guò)程中，應(yīng)建立以結(jié)果性指標(biāo)為主、過(guò)程性指標(biāo)為輔的指標(biāo)體系。
平衡計(jì)分卡理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。
組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。
因此需要財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相平衡。
另外，還應(yīng)將短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)平衡，例如信息化投入會(huì)帶來(lái)當(dāng)期利潤(rùn)下滑，但是對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)非常有利的。
四、可控制原則
1、在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。
2、指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又是經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的。
在績(jī)效考核推行之前，先要梳理部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)。
如果職責(zé)不清晰是無(wú)法考核的，各部門(mén)或崗位的職責(zé)是績(jī)效考核的范圍，超出職責(zé)范圍的考核是沒(méi)有意義的。
如果目標(biāo)值設(shè)置過(guò)高，對(duì)員工不愿意去努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最后使得考核失去激勵(lì)性；
如果目標(biāo)值設(shè)置過(guò)低，員工不用努力就達(dá)成了，員工不重視考核指標(biāo)了。
因此，目標(biāo)值不能設(shè)置應(yīng)合理。
五、利益優(yōu)先原則
1、各方面的利益綜合考慮。
2、公司總體利益優(yōu)先考慮。
指標(biāo)設(shè)計(jì)首先綜合考核各方利益。
寫(xiě)春秋曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績(jī)效管理，關(guān)于職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的考核分配問(wèn)題爭(zhēng)執(zhí)很久，原因就是各個(gè)部門(mén)之間利益如何分配。
內(nèi)部公平性永遠(yuǎn)是組織內(nèi)部管理的核心問(wèn)題。
績(jī)效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個(gè)部門(mén)或群體抵觸績(jī)效考核，導(dǎo)致考核難以推行。
我們一直強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先，不能讓個(gè)人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。
因此，從績(jī)效考核的機(jī)制設(shè)計(jì)上，應(yīng)將個(gè)人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績(jī)效有效關(guān)聯(lián)；部門(mén)利益與公司績(jī)效有效關(guān)聯(lián)。
六、崗位區(qū)分原則
根據(jù)不同的崗位、工作職責(zé)的的特點(diǎn)，區(qū)別制定只對(duì)崗位、不對(duì)人。
如果保證績(jī)效考核的有效性，那么必須保證績(jī)效考核指標(biāo)具有針對(duì)性。
在2023年，寫(xiě)春秋給一家企業(yè)做績(jī)效管理，他們用同一份績(jī)效表考遍全公司的員工，最后問(wèn)他們，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大，你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨(dú)特性？這種做法通常都是流于形式。
績(jī)效考核必須立足各部門(mén)或崗位的職責(zé)。
由于不同崗位的職責(zé)和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標(biāo)應(yīng)與部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)或崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)相結(jié)合，依據(jù)職責(zé)劃分有針對(duì)性的定制化設(shè)計(jì)。
只有指標(biāo)具有針對(duì)性了，考核才能落到實(shí)處，才能被有效推行下去。
綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)堅(jiān)持的主要原則。
每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，只要績(jī)效考核方法正確，取得績(jī)效管理成功并不難。
績(jī)效體系是人才激勵(lì)機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，涉及職級(jí)、薪酬、任職資格等，牽一發(fā)而動(dòng)全身。
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績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是企業(yè)推行績(jī)效管理的關(guān)鍵所在，之所以有不少企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理失敗，大部分原因是績(jī)效指標(biāo)選取不合理，績(jī)效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯(cuò)誤。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個(gè)核心指標(biāo)，是衡量工作是否做好的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
績(jī)效指標(biāo)設(shè)立是否科學(xué)將直接影響到績(jī)效管理的效果，要使得績(jī)效指標(biāo)設(shè)立科學(xué)、合理，就必須堅(jiān)持績(jī)效管理六大原則
一、少而精原則
什么都想考，最后什么都考不好。
2023年寫(xiě)春秋曾給一家大型企業(yè)做績(jī)效管理，他們有一個(gè)會(huì)計(jì)提交了一份績(jī)效考核表，里面羅列了30多個(gè)考核指標(biāo)，把復(fù)印報(bào)銷(xiāo)憑證都列成考核指標(biāo)。
可想而知，這樣的考核能有效果嗎？
當(dāng)你什么都想考核，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)什么都考不好。
kpi符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；
而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。
因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。
二、層層分解原則
1、從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。
2、從下至上：?jiǎn)T工、部門(mén)與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)。
2023年寫(xiě)春秋曾經(jīng)給一家大型國(guó)企做績(jī)效咨詢(xún)項(xiàng)目，在走廊公告欄看到他們的績(jī)效考核結(jié)果，除了一個(gè)員工考核等級(jí)是“良好”之外全是“優(yōu)秀”，大家可能覺(jué)得這家企業(yè)一定做得很好，但是董事長(zhǎng)后來(lái)跟我說(shuō)他們企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績(jī)大幅下滑。
經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們的考核方法全是主觀定性評(píng)價(jià)，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。因此，這家企業(yè)績(jī)效管理流于形式，員工怨聲載道。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理體系，搭建“公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、崗位級(jí)”三級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系，形成自上而下的績(jī)效指標(biāo)分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；
對(duì)每一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行價(jià)值分配。
最終，將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有效統(tǒng)一，讓績(jī)效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會(huì)出現(xiàn)個(gè)人與公司相背離的情況。
三、良好平衡原則
1、過(guò)程與結(jié)果相平衡（顧客滿(mǎn)意度與銷(xiāo)售額）。
2、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相平衡（利潤(rùn)率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。
3、短期與長(zhǎng)期平衡（凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率與人力資源）。
2023年我曾給一家大型企業(yè)推行績(jī)效管理，他們對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員只考核銷(xiāo)售收入這一結(jié)果性指標(biāo)，不少業(yè)務(wù)員不重視客戶(hù)關(guān)系的維護(hù)，使得幾個(gè)大客戶(hù)流失，直接影響到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展。
后來(lái)，對(duì)業(yè)務(wù)員增加了客戶(hù)關(guān)系維護(hù)、市場(chǎng)品牌推廣等系列過(guò)程性指標(biāo)。因此，在績(jī)效考核過(guò)程中，應(yīng)建立以結(jié)果性指標(biāo)為主、過(guò)程性指標(biāo)為輔的指標(biāo)體系。
平衡計(jì)分卡理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。
組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。
因此需要財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相平衡。
另外，還應(yīng)將短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)平衡，例如信息化投入會(huì)帶來(lái)當(dāng)期利潤(rùn)下滑，但是對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)非常有利的。
四、可控制原則
1、在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。
2、指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又是經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的。
在績(jī)效考核推行之前，先要梳理部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)。
如果職責(zé)不清晰是無(wú)法考核的，各部門(mén)或崗位的職責(zé)是績(jī)效考核的范圍，超出職責(zé)范圍的考核是沒(méi)有意義的。
如果目標(biāo)值設(shè)置過(guò)高，對(duì)員工不愿意去努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最后使得考核失去激勵(lì)性；
如果目標(biāo)值設(shè)置過(guò)低，員工不用努力就達(dá)成了，員工不重視考核指標(biāo)了。
因此，目標(biāo)值不能設(shè)置應(yīng)合理。
五、利益優(yōu)先原則
1、各方面的利益綜合考慮。
2、公司總體利益優(yōu)先考慮。
指標(biāo)設(shè)計(jì)首先綜合考核各方利益。
寫(xiě)春秋曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績(jī)效管理，關(guān)于職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的考核分配問(wèn)題爭(zhēng)執(zhí)很久，原因就是各個(gè)部門(mén)之間利益如何分配。
內(nèi)部公平性永遠(yuǎn)是組織內(nèi)部管理的核心問(wèn)題。
績(jī)效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個(gè)部門(mén)或群體抵觸績(jī)效考核，導(dǎo)致考核難以推行。
我們一直強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先，不能讓個(gè)人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。
因此，從績(jī)效考核的機(jī)制設(shè)計(jì)上，應(yīng)將個(gè)人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績(jī)效有效關(guān)聯(lián)；部門(mén)利益與公司績(jī)效有效關(guān)聯(lián)。
六、崗位區(qū)分原則
根據(jù)不同的崗位、工作職責(zé)的的特點(diǎn)，區(qū)別制定只對(duì)崗位、不對(duì)人。
如果保證績(jī)效考核的有效性，那么必須保證績(jī)效考核指標(biāo)具有針對(duì)性。
在2023年，寫(xiě)春秋給一家企業(yè)做績(jī)效管理，他們用同一份績(jī)效表考遍全公司的員工，最后問(wèn)他們，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大，你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨(dú)特性？這種做法通常都是流于形式。
績(jī)效考核必須立足各部門(mén)或崗位的職責(zé)。
由于不同崗位的職責(zé)和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標(biāo)應(yīng)與部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)或崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)相結(jié)合，依據(jù)職責(zé)劃分有針對(duì)性的定制化設(shè)計(jì)。
只有指標(biāo)具有針對(duì)性了，考核才能落到實(shí)處，才能被有效推行下去。
綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)堅(jiān)持的主要原則。
每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，只要績(jī)效考核方法正確，取得績(jī)效管理成功并不難。
績(jī)效體系是人才激勵(lì)機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，涉及職級(jí)、薪酬、任職資格等，牽一發(fā)而動(dòng)全身。
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【第5篇】目標(biāo)管理與績(jī)效考核的關(guān)系
目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱(chēng)“成果管理”，俗稱(chēng)責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。ceo必讀12篇幫助ceo及高管層明確目標(biāo)管理的根本含義與基本方針，提升開(kāi)展目標(biāo)管理所必需的領(lǐng)導(dǎo)能力。
績(jī)效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。
【第6篇】績(jī)效管理體系的構(gòu)成有哪些
績(jī)效管理體系構(gòu)成的的三個(gè)環(huán)節(jié)為：
1、制定績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)；
2、進(jìn)行日常和定期的績(jī)效指導(dǎo)；
3、最終評(píng)估、考核績(jī)效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)。 目前有很多績(jī)效管理的方法如常用的mbo、kpi、360度評(píng)價(jià)法等等。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國(guó)學(xué)者robert s. kaplan和david p. norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jī)考核新方法。
【第7篇】績(jī)效管理都有哪些常見(jiàn)
平衡計(jì)分卡
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)kpi
目標(biāo)管理考評(píng)體系
360度考評(píng)體系
層次分析法
主成分分析法我們公司采用的是okr也很不錯(cuò)，至少員工不會(huì)排斥。
【第8篇】華為績(jī)效考核管理辦法
華為用的pbc就是個(gè)人事業(yè)承諾。是指在全集團(tuán)范圍內(nèi)通過(guò)自上而下地將集團(tuán)、部門(mén)的工作目標(biāo)逐級(jí)分解到每一位員工的方式，由直線(xiàn)經(jīng)理與員工簽訂pbc，以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的有機(jī)聯(lián)結(jié)。【第9篇】績(jī)效管理中如何建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)
建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)可以對(duì)幫助建立者快速提高設(shè)置指標(biāo)的能力，關(guān)于如何建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)提出如下幾點(diǎn)建議：
1. 建立格式，統(tǒng)一管理：每家企業(yè)有每家企業(yè)的績(jī)效考核格式，為能在眾多資料中提取出最重要的信息，有必要建立統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)模板，也方便后期的學(xué)習(xí)查看。通常的格式因素有：指標(biāo)名稱(chēng)、指標(biāo)說(shuō)明、目標(biāo)值、考核辦法等。
2. 搜集指標(biāo)：建立了績(jī)效指標(biāo)庫(kù)模板后，就要注意平時(shí)績(jī)效指標(biāo)的搜集，通過(guò)各種渠道，如網(wǎng)絡(luò)、專(zhuān)業(yè)書(shū)籍、自己做的績(jī)效指標(biāo)等，都可以放到里面。
3. 集中搜索，長(zhǎng)期堅(jiān)持：建立指標(biāo)庫(kù)時(shí)，集中用一段時(shí)間來(lái)查找績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)集中查找，大部分指標(biāo)你就會(huì)搜集齊了，很多指標(biāo)都是重復(fù)的。集中搜索后，平時(shí)注意指標(biāo)的積累，遇到好的指標(biāo)記下來(lái)就行了，需要堅(jiān)持。
4. 常常瀏覽，用于實(shí)際：建立指標(biāo)庫(kù)的目的還是學(xué)以致用，平時(shí)找時(shí)間看一下，常常瀏覽，這樣在用的時(shí)候，就能隨時(shí)寫(xiě)出指標(biāo)了。
【第10篇】怎樣全面的導(dǎo)入卓越績(jī)效管理模式
卓越績(jī)效模式是一套系統(tǒng)化的評(píng)價(jià)工具和方法論，成功推行卓越績(jī)效模式，可以借助資深的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的輔導(dǎo)，從以下幾方面入手準(zhǔn)備；培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目小組成員，使他們系統(tǒng)地了解卓越績(jī)效模式的框架和價(jià)值觀和主要內(nèi)容和評(píng)分方法；評(píng)估，按照卓越績(jī)效模式的標(biāo)準(zhǔn)要求，評(píng)估企業(yè)的質(zhì)量管理和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，找出企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)和績(jī)效差距，尋找改進(jìn)的方向；改進(jìn)，根據(jù)評(píng)估報(bào)告結(jié)果，企業(yè)應(yīng)制定和實(shí)施持續(xù)的及具突破性的改進(jìn)措施，指導(dǎo)并協(xié)助員工取得更出色的績(jī)效和更高的評(píng)估分?jǐn)?shù)；再評(píng)估，各項(xiàng)改進(jìn)措施成功落實(shí)后，企【第11篇】有效的績(jī)效管理的特征是
有效的績(jī)效管理具有如下特征：符合企業(yè)發(fā)展水平現(xiàn)狀、制度化、動(dòng)態(tài)維護(hù)、可操作性、可接受性、可靠性。
有效的績(jī)效管理能激發(fā)員工的工作潛力，使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢，促進(jìn)組織長(zhǎng)短期目標(biāo)的完成?？?jī)效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)是推動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)管理，不是目的而是手段，績(jī)效考核也是如此。從管理控制理論上講，績(jī)效考核不僅是一項(xiàng)重要的人力資源管理職能，還是保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段，一方面組織通過(guò)績(jī)效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個(gè)體績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)。
【第12篇】如何理解績(jī)效管理和績(jī)效考核
1、績(jī)效考核不等于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一部分?？?jī)效管理的最終目的在于改進(jìn)職位，而不是考核，考核只是一種手段。如果只做績(jī)效考核而忽略績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)，最后面臨的只能是失敗！
2、如何解決績(jī)效考核不能有效進(jìn)行這一問(wèn)題，還得繼續(xù)從績(jī)效管理的角度來(lái)進(jìn)行進(jìn)一步的分析?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用五個(gè)環(huán)節(jié)，也成為績(jī)效管理的五循環(huán)體系。
3、績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)。當(dāng)新績(jī)效時(shí)間開(kāi)始時(shí)，管理者和員工經(jīng)過(guò)一起討論，制定績(jī)效目標(biāo)，就員工將要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時(shí)應(yīng)做完等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成協(xié)議；績(jī)效輔導(dǎo)是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題比及時(shí)解決，幫助員工提高個(gè)人績(jī)效，是在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)都一直進(jìn)行的；績(jī)效考核是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對(duì)員工進(jìn)行考核；它是在績(jī)效時(shí)間結(jié)束時(shí)進(jìn)行的。績(jī)效反饋是進(jìn)行績(jī)效考核面談，對(duì)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬反饋，在績(jī)效時(shí)間結(jié)束時(shí)進(jìn)行?？?jī)效結(jié)果應(yīng)用是指考核結(jié)果可以應(yīng)用到員工薪酬調(diào)整，職位晉升、培訓(xùn)的選擇，崗位調(diào)整等方面。
【第13篇】績(jī)效管理的宣傳標(biāo)語(yǔ)
1、推行績(jī)效管理，提升企業(yè)的整體績(jī)效
2、績(jī)效考核是績(jī)效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵
3、實(shí)行績(jī)效管理，促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升
4、績(jī)效管理的關(guān)鍵——績(jī)效目標(biāo)的制定與分解
5、實(shí)行績(jī)效管理，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
6、采取pdca的循環(huán)方式，不斷完善績(jī)效管理體系運(yùn)作。
7、從《績(jī)效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)
8、績(jī)效管理“三重一輕”原則：重積累，重成果，重時(shí)效，輕便快捷
9、績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋。
10、透過(guò)《績(jī)效溝通》的`手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。
11、定期召開(kāi)《績(jī)效管理會(huì)議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。
【第14篇】績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)兩者的關(guān)系
績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理是企業(yè)的一種管理模式，它是指制定目標(biāo)與完成目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工達(dá)到目標(biāo)的管理辦法；而績(jī)效評(píng)價(jià)僅公是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)員工完成目標(biāo)情況的檢查與評(píng)估機(jī)制。【第15篇】績(jī)效管理的方法有哪一些
所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、那么績(jī)效管理的方法有哪些呢？
1. 平衡計(jì)分卡。1992年第1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。這是有關(guān)平衡計(jì)分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)一家企業(yè)的業(yè)績(jī)，而應(yīng)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。
2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)kpi，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（key performance indicators， kpi）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)持續(xù)地取得高效益。通過(guò)kpi可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，有效激勵(lì)員工為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)共同努力。
3. 目標(biāo)管理考評(píng)體系，目標(biāo)管理法是企業(yè)中廣泛采用的一種績(jī)效考核方法。具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據(jù)組織目標(biāo)制定在考核期間需達(dá)到的工作目標(biāo)，考核者在考核期末對(duì)照目標(biāo)與被考核者一同檢討，并根據(jù)目標(biāo)完成程度進(jìn)行考核打分。
