績效管理宣傳標(biāo)語（16篇）

【第1篇】績效管理宣傳標(biāo)語

1、持續(xù)改進(jìn)——就是最大的績效。

2、績效考核是各部門共同的工作。

3、推行績效管理，提升企業(yè)的整體績效。

4、公平，公正，公開，開展公司績效考核。

5、開展績效考核活動，實現(xiàn)高績效的工作。

6、管理者的要務(wù)就是培訓(xùn)并幫助下屬成長。

7、績效管理需要管理者和員工的共同參與。

8、績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵。

9、實行績效管理，促進(jìn)組織和個人績效的提升。

10、實行績效管理，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

11、績效考核是公司發(fā)展和個人進(jìn)步的標(biāo)桿和動力。

12、賽馬不相馬，人人都是人才，績效考核為伯樂。

13、采取pdca的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運作。

14、完成崗位職責(zé)，時刻用“績效第一”的理念激勵自已。

15、因為知識和積累的不同，多做可能多錯，但是少做一定會多失。

16、從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。

17、用數(shù)據(jù)說話，用業(yè)績比賽，用結(jié)果證明，讓道德與效績共同提升。

18、績效管理四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

19、透過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。

20、績效管理“三重一輕”原則：重積累，重成果，重時效，輕便快捷。

21、考核是措施，績效是體現(xiàn)！用科學(xué)的方法優(yōu)化措施，用合理的指標(biāo)，體現(xiàn)績效！

22、定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的'缺陷、操作的缺點、相關(guān)事項的改進(jìn)。

【第2篇】如何理解績效管理和績效考核

1、績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一部分?？冃Ч芾淼淖罱K目的在于改進(jìn)職位，而不是考核，考核只是一種手段。如果只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，最后面臨的只能是失??！

2、如何解決績效考核不能有效進(jìn)行這一問題，還得繼續(xù)從績效管理的角度來進(jìn)行進(jìn)一步的分析?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用五個環(huán)節(jié)，也成為績效管理的五循環(huán)體系。

3、績效計劃是整個績效管理過程的起點。當(dāng)新績效時間開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標(biāo)，就員工將要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成協(xié)議；績效輔導(dǎo)是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題比及時解決，幫助員工提高個人績效，是在整個績效期間內(nèi)都一直進(jìn)行的；績效考核是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對員工進(jìn)行考核；它是在績效時間結(jié)束時進(jìn)行的?？冃Х答伿沁M(jìn)行績效考核面談，對績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)，實現(xiàn)報酬反饋，在績效時間結(jié)束時進(jìn)行?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用是指考核結(jié)果可以應(yīng)用到員工薪酬調(diào)整，職位晉升、培訓(xùn)的選擇，崗位調(diào)整等方面。

【第3篇】績效管理的宣傳標(biāo)語

1、推行績效管理，提升企業(yè)的整體績效

2、績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵

3、實行績效管理，促進(jìn)組織和個人績效的提升

4、績效管理的關(guān)鍵——績效目標(biāo)的制定與分解

5、實行績效管理，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

6、采取pdca的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運作。

7、從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢

8、績效管理“三重一輕”原則：重積累，重成果，重時效，輕便快捷

9、績效管理四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

10、透過《績效溝通》的`手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。

11、定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關(guān)事項的改進(jìn)。

【第4篇】績效管理的幾種模式

1、德能勤績。業(yè)績方面考核指標(biāo)相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績效目標(biāo)。

2、檢查評比。采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作比較重視，績效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓(xùn)，但對績效管理的認(rèn)識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標(biāo)、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實現(xiàn)。

3、共同參與。“共同參與”式績效管理對提高工作質(zhì)量，對團(tuán)隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊整體工作的完成。

4、自我管理?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾砑钚?yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動人的主動積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)。

【第5篇】績效管理四個階段的特點是什么

一個完整有效的績效管理系統(tǒng)必須具備績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)。

1、績效計劃。

在新的績效周期開始時，管理者與員工經(jīng)過充分的溝通，明確為實現(xiàn)組織經(jīng)營計劃與管理目標(biāo)，員工在績效周期內(nèi)，應(yīng)該做什么事情以及事情應(yīng)該做到什么程度，并對為什么做、員工的決策權(quán)限等相關(guān)問題進(jìn)行討論，促進(jìn)相互理解并達(dá)成協(xié)議。

2、績效監(jiān)控。

在績效計劃制定完畢后，員工就開始按照計劃開展工作。在工作過程中，管理者要對員工進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，及時解決發(fā)現(xiàn)的問題，并根據(jù)實際情況及時對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。

3、績效評價。

通過在績效監(jiān)控期間收集到的能夠說明被評價者績效表現(xiàn)的實施和數(shù)據(jù)，判斷員工的績效是否達(dá)到績效目標(biāo)要求?？冃гu價是績效管理過程的核心環(huán)節(jié)。

4、績效反饋。

是指績效周期結(jié)束時，管理者與員工進(jìn)行績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價的結(jié)果，并由管理者指導(dǎo)員工在下一周期如何改進(jìn)績效的過程。

【第6篇】績效管理都有哪些常見

平衡計分卡

關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi

目標(biāo)管理考評體系

360度考評體系

層次分析法

主成分分析法我們公司采用的是okr也很不錯，至少員工不會排斥。

【第7篇】如何解決領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的主觀性

1、如何改變領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的主觀性這種錯誤認(rèn)識呢？

2、首先，要使員工認(rèn)識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進(jìn)個人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關(guān)鍵的。

3、其次，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗?？冃Э己耸且粋€非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會得到提高。

4、第三，還是要加強(qiáng)對各級管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實處。

【第8篇】怎樣全面的導(dǎo)入卓越績效管理模式

卓越績效模式是一套系統(tǒng)化的評價工具和方法論，成功推行卓越績效模式，可以借助資深的專業(yè)機(jī)構(gòu)的輔導(dǎo)，從以下幾方面入手準(zhǔn)備；培訓(xùn)，培訓(xùn)對象包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門負(fù)責(zé)人和項目小組成員，使他們系統(tǒng)地了解卓越績效模式的框架和價值觀和主要內(nèi)容和評分方法；評估，按照卓越績效模式的標(biāo)準(zhǔn)要求，評估企業(yè)的質(zhì)量管理和經(jīng)營現(xiàn)狀，找出企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢和績效差距，尋找改進(jìn)的方向；改進(jìn)，根據(jù)評估報告結(jié)果，企業(yè)應(yīng)制定和實施持續(xù)的及具突破性的改進(jìn)措施，指導(dǎo)并協(xié)助員工取得更出色的績效和更高的評估分?jǐn)?shù)；再評估，各項改進(jìn)措施成功落實后，企

【第9篇】績效管理的含義

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果。

【第10篇】人事主管如何做績效管理

1、第一個階段是為員工設(shè)定績效計劃與關(guān)鍵績效指標(biāo)。每位員工都需要設(shè)立兩大類目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)與能力發(fā)展目標(biāo)。在整個目標(biāo)體系中兩者大約占70％——80％與20％——30％的比重。業(yè)務(wù)目標(biāo)主要從三個方面考慮：a、財務(wù)指標(biāo)及客戶服務(wù)指標(biāo)；b、關(guān)鍵項目任務(wù)目標(biāo)；c、組織建設(shè)目標(biāo)（針對管理人員）。能力發(fā)展目標(biāo)主要參考各個職位的能力模型，不超過3個優(yōu)先發(fā)展的能力，管理人員要求設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展目標(biāo)。

2、第二階段是階段性反饋與指導(dǎo)。經(jīng)理人員定期地與員工溝通目標(biāo)的達(dá)成情況，對目標(biāo)作必要的修改，分析績效障礙與改進(jìn)的方法

3、第三階段是做績效評估。主管在被評估者做完自我評估后進(jìn)行評估，主管評估的結(jié)果為最終的評估結(jié)果，主管與下屬雙方在績效管理表簽字，并提交給上級主管確認(rèn)。

【第11篇】績效考核與績效管理的異同

異：1.目的不同，績效管理是為了達(dá)到一定的績效目標(biāo)，是以“做事”為中心的；績效考核則是為了給一些綜合的人事決策提供依據(jù)，是以“人”為中心的。

2、對象不同，績效管理對象是單項績效，包括單項結(jié)果績效和單項行為績效?？冃Э己说膶ο髣t是整體績效。

3、內(nèi)容不同，績效管理包括目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、監(jiān)督和控制等活動?？冃Э己藙t主要包括績效評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、績效評估等活動。

同：二者的作用都是使企業(yè)、管理者、員工受益。

【第12篇】績效管理的標(biāo)語

1、持續(xù)改進(jìn)——就是最大的績效。

2、績效考核是各部門共同的工作。

3、推行績效管理，提升企業(yè)的整體績效。

4、公平，公正，公開，開展公司績效考核。

5、開展績效考核活動，實現(xiàn)高績效的工作。

6、管理者的要務(wù)就是培訓(xùn)并幫助下屬成長。

7、績效管理需要管理者和員工的共同參與。

8、績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵。

9、實行績效管理，促進(jìn)組織和個人績效的提升。

10、實行績效管理，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

11、績效考核是公司發(fā)展和個人進(jìn)步的標(biāo)桿和動力。

12、賽馬不相馬，人人都是人才，績效考核為伯樂。

13、采取pdca的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運作。

14、完成崗位職責(zé)，時刻用“績效第一”的理念激勵自已。

15、因為知識和積累的不同，多做可能多錯，但是少做一定會多失。

16、從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。

17、用數(shù)據(jù)說話，用業(yè)績比賽，用結(jié)果證明，讓道德與效績共同提升。

18、績效管理四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

19、透過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。

20、績效管理“三重一輕”原則：重積累，重成果，重時效，輕便快捷。

21、考核是措施，績效是體現(xiàn)！用科學(xué)的方法優(yōu)化措施，用合理的指標(biāo)，體現(xiàn)績效！

22、定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的.缺點、相關(guān)事項的改進(jìn)。

【第13篇】2023年績效管理

寫春秋企業(yè)管理咨詢以提升客戶組織能力和實施管理變革為己任，為客戶提供科學(xué)實用的人力資源管理落地解決方案，包括戰(zhàn)略管理、組織變革、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化、流程管理、股權(quán)激勵等。

績效考核指標(biāo)設(shè)計是企業(yè)推行績效管理的關(guān)鍵所在，之所以有不少企業(yè)實施績效管理失敗，大部分原因是績效指標(biāo)選取不合理，績效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯誤。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標(biāo)，是衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點。

績效指標(biāo)設(shè)立是否科學(xué)將直接影響到績效管理的效果，要使得績效指標(biāo)設(shè)立科學(xué)、合理，就必須堅持績效管理六大原則

一、少而精原則

什么都想考，最后什么都考不好。

2023年寫春秋曾給一家大型企業(yè)做績效管理，他們有一個會計提交了一份績效考核表，里面羅列了30多個考核指標(biāo)，把復(fù)印報銷憑證都列成考核指標(biāo)。

可想而知，這樣的考核能有效果嗎？

當(dāng)你什么都想考核，最后你會發(fā)現(xiàn)什么都考不好。

kpi符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；

而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。

因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

二、層層分解原則

1、從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

2、從下至上：員工、部門與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。

2023年寫春秋曾經(jīng)給一家大型國企做績效咨詢項目，在走廊公告欄看到他們的績效考核結(jié)果，除了一個員工考核等級是“良好”之外全是“優(yōu)秀”，大家可能覺得這家企業(yè)一定做得很好，但是董事長后來跟我說他們企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑。

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們的考核方法全是主觀定性評價，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系。因此，這家企業(yè)績效管理流于形式，員工怨聲載道。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標(biāo)體系，形成自上而下的績效指標(biāo)分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動；

對每一個績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對經(jīng)營團(tuán)隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價，并根據(jù)評價結(jié)果對其進(jìn)行價值分配。

最終，將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有效統(tǒng)一，讓績效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會出現(xiàn)個人與公司相背離的情況。

三、良好平衡原則

1、過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。

2、財務(wù)與非財務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。

3、短期與長期平衡（凈利潤增長率與人力資源）。

2023年我曾給一家大型企業(yè)推行績效管理，他們對銷售業(yè)務(wù)人員只考核銷售收入這一結(jié)果性指標(biāo)，不少業(yè)務(wù)員不重視客戶關(guān)系的維護(hù)，使得幾個大客戶流失，直接影響到企業(yè)長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

后來，對業(yè)務(wù)員增加了客戶關(guān)系維護(hù)、市場品牌推廣等系列過程性指標(biāo)。因此，在績效考核過程中，應(yīng)建立以結(jié)果性指標(biāo)為主、過程性指標(biāo)為輔的指標(biāo)體系。

平衡計分卡理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。

組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

因此需要財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相平衡。

另外，還應(yīng)將短期指標(biāo)與長期指標(biāo)平衡，例如信息化投入會帶來當(dāng)期利潤下滑，但是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展會非常有利的。

四、可控制原則

1、在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。

2、指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。

在績效考核推行之前，先要梳理部門職責(zé)和崗位職責(zé)。

如果職責(zé)不清晰是無法考核的，各部門或崗位的職責(zé)是績效考核的范圍，超出職責(zé)范圍的考核是沒有意義的。

如果目標(biāo)值設(shè)置過高，對員工不愿意去努力實現(xiàn)目標(biāo)，最后使得考核失去激勵性；

如果目標(biāo)值設(shè)置過低，員工不用努力就達(dá)成了，員工不重視考核指標(biāo)了。

因此，目標(biāo)值不能設(shè)置應(yīng)合理。

五、利益優(yōu)先原則

1、各方面的利益綜合考慮。

2、公司總體利益優(yōu)先考慮。

指標(biāo)設(shè)計首先綜合考核各方利益。

寫春秋曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績效管理，關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的考核分配問題爭執(zhí)很久，原因就是各個部門之間利益如何分配。

內(nèi)部公平性永遠(yuǎn)是組織內(nèi)部管理的核心問題。

績效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個部門或群體抵觸績效考核，導(dǎo)致考核難以推行。

我們一直強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先，不能讓個人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。

因此，從績效考核的機(jī)制設(shè)計上，應(yīng)將個人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績效有效關(guān)聯(lián)；部門利益與公司績效有效關(guān)聯(lián)。

六、崗位區(qū)分原則

根據(jù)不同的崗位、工作職責(zé)的的特點，區(qū)別制定只對崗位、不對人。

如果保證績效考核的有效性，那么必須保證績效考核指標(biāo)具有針對性。

在2023年，寫春秋給一家企業(yè)做績效管理，他們用同一份績效表考遍全公司的員工，最后問他們，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大，你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨特性？這種做法通常都是流于形式。

績效考核必須立足各部門或崗位的職責(zé)。

由于不同崗位的職責(zé)和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標(biāo)應(yīng)與部門職責(zé)說明書或崗位職責(zé)說明書相結(jié)合，依據(jù)職責(zé)劃分有針對性的定制化設(shè)計。

只有指標(biāo)具有針對性了，考核才能落到實處，才能被有效推行下去。

綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實施績效管理應(yīng)堅持的主要原則。

每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實際情況相結(jié)合，只要績效考核方法正確，取得績效管理成功并不難。

績效體系是人才激勵機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，涉及職級、薪酬、任職資格等，牽一發(fā)而動全身。

文章推薦:績效管理流程

績效考核指標(biāo)設(shè)計是企業(yè)推行績效管理的關(guān)鍵所在，之所以有不少企業(yè)實施績效管理失敗，大部分原因是績效指標(biāo)選取不合理，績效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯誤。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標(biāo)，是衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點。

績效指標(biāo)設(shè)立是否科學(xué)將直接影響到績效管理的效果，要使得績效指標(biāo)設(shè)立科學(xué)、合理，就必須堅持績效管理六大原則

一、少而精原則

什么都想考，最后什么都考不好。

2023年寫春秋曾給一家大型企業(yè)做績效管理，他們有一個會計提交了一份績效考核表，里面羅列了30多個考核指標(biāo)，把復(fù)印報銷憑證都列成考核指標(biāo)。

可想而知，這樣的考核能有效果嗎？

當(dāng)你什么都想考核，最后你會發(fā)現(xiàn)什么都考不好。

kpi符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；

而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。

因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

二、層層分解原則

1、從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

2、從下至上：員工、部門與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。

2023年寫春秋曾經(jīng)給一家大型國企做績效咨詢項目，在走廊公告欄看到他們的績效考核結(jié)果，除了一個員工考核等級是“良好”之外全是“優(yōu)秀”，大家可能覺得這家企業(yè)一定做得很好，但是董事長后來跟我說他們企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑。

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們的考核方法全是主觀定性評價，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系。因此，這家企業(yè)績效管理流于形式，員工怨聲載道。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標(biāo)體系，形成自上而下的績效指標(biāo)分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動；

對每一個績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對經(jīng)營團(tuán)隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價，并根據(jù)評價結(jié)果對其進(jìn)行價值分配。

最終，將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有效統(tǒng)一，讓績效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會出現(xiàn)個人與公司相背離的情況。

三、良好平衡原則

1、過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。

2、財務(wù)與非財務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。

3、短期與長期平衡（凈利潤增長率與人力資源）。

2023年我曾給一家大型企業(yè)推行績效管理，他們對銷售業(yè)務(wù)人員只考核銷售收入這一結(jié)果性指標(biāo)，不少業(yè)務(wù)員不重視客戶關(guān)系的維護(hù)，使得幾個大客戶流失，直接影響到企業(yè)長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

后來，對業(yè)務(wù)員增加了客戶關(guān)系維護(hù)、市場品牌推廣等系列過程性指標(biāo)。因此，在績效考核過程中，應(yīng)建立以結(jié)果性指標(biāo)為主、過程性指標(biāo)為輔的指標(biāo)體系。

平衡計分卡理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。

組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

因此需要財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相平衡。

另外，還應(yīng)將短期指標(biāo)與長期指標(biāo)平衡，例如信息化投入會帶來當(dāng)期利潤下滑，但是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展會非常有利的。

四、可控制原則

1、在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。

2、指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。

在績效考核推行之前，先要梳理部門職責(zé)和崗位職責(zé)。

如果職責(zé)不清晰是無法考核的，各部門或崗位的職責(zé)是績效考核的范圍，超出職責(zé)范圍的考核是沒有意義的。

如果目標(biāo)值設(shè)置過高，對員工不愿意去努力實現(xiàn)目標(biāo)，最后使得考核失去激勵性；

如果目標(biāo)值設(shè)置過低，員工不用努力就達(dá)成了，員工不重視考核指標(biāo)了。

因此，目標(biāo)值不能設(shè)置應(yīng)合理。

五、利益優(yōu)先原則

1、各方面的利益綜合考慮。

2、公司總體利益優(yōu)先考慮。

指標(biāo)設(shè)計首先綜合考核各方利益。

寫春秋曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績效管理，關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的考核分配問題爭執(zhí)很久，原因就是各個部門之間利益如何分配。

內(nèi)部公平性永遠(yuǎn)是組織內(nèi)部管理的核心問題。

績效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個部門或群體抵觸績效考核，導(dǎo)致考核難以推行。

我們一直強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先，不能讓個人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。

因此，從績效考核的機(jī)制設(shè)計上，應(yīng)將個人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績效有效關(guān)聯(lián)；部門利益與公司績效有效關(guān)聯(lián)。

六、崗位區(qū)分原則

根據(jù)不同的崗位、工作職責(zé)的的特點，區(qū)別制定只對崗位、不對人。

如果保證績效考核的有效性，那么必須保證績效考核指標(biāo)具有針對性。

在2023年，寫春秋給一家企業(yè)做績效管理，他們用同一份績效表考遍全公司的員工，最后問他們，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大，你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨特性？這種做法通常都是流于形式。

績效考核必須立足各部門或崗位的職責(zé)。

由于不同崗位的職責(zé)和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標(biāo)應(yīng)與部門職責(zé)說明書或崗位職責(zé)說明書相結(jié)合，依據(jù)職責(zé)劃分有針對性的定制化設(shè)計。

只有指標(biāo)具有針對性了，考核才能落到實處，才能被有效推行下去。

綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實施績效管理應(yīng)堅持的主要原則。

每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實際情況相結(jié)合，只要績效考核方法正確，取得績效管理成功并不難。

績效體系是人才激勵機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，涉及職級、薪酬、任職資格等，牽一發(fā)而動全身。

文章來源：http://www.xchqzx.com/xinwenzixun/305.html

【第14篇】目標(biāo)管理與績效考核的關(guān)系

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。ceo必讀12篇幫助ceo及高管層明確目標(biāo)管理的根本含義與基本方針，提升開展目標(biāo)管理所必需的領(lǐng)導(dǎo)能力。

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

【第15篇】績效管理體系的構(gòu)成有哪些

績效管理體系構(gòu)成的的三個環(huán)節(jié)為：

1、制定績效計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)；

2、進(jìn)行日常和定期的績效指導(dǎo)；

3、最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報。 目前有很多績效管理的方法如常用的mbo、kpi、360度評價法等等。由于財務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者robert s. kaplan和david p. norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。

【第16篇】卓越績效管理評價準(zhǔn)則是什么

卓越績效是通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進(jìn)步和發(fā)展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其它相關(guān)方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功。

1. 卓越績效管理評價準(zhǔn)則主要是介紹卓越績效評價準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)制定的目的、意義和適用范圍、產(chǎn)品質(zhì)量法的規(guī)定、對質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)道德行為和專業(yè)能力的基本要求。

2. 卓越績效評價準(zhǔn)則是質(zhì)量獎評審的依據(jù)，是國家質(zhì)量獎勵制度的技術(shù)文件。

3. 制定這套標(biāo)準(zhǔn)的目的有兩個，（一）是用于國家質(zhì)量獎的評價，（二）是用于組織的自我學(xué)習(xí)，引導(dǎo)組織追求卓越績效，提高產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營質(zhì)量，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，并通過評定獲獎組織、樹立典范并分享成功的經(jīng)驗，鼓勵和推動更多的組織使用這套標(biāo)準(zhǔn)。