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績效管理宣傳標(biāo)語(16篇)

發(fā)布時間:2024-11-12 查看人數(shù):89

【導(dǎo)語】績效管理宣傳標(biāo)語怎么寫好?很多注冊公司的朋友不知怎么寫才規(guī)范,實際上填寫公司經(jīng)營范圍并不難,我們可以參考優(yōu)秀的同行公司來寫,再結(jié)合自己經(jīng)營的產(chǎn)品做一下修改即可!以下是小編為大家收集的績效管理宣傳標(biāo)語,有簡短的也有豐富的,僅供參考。

績效管理宣傳標(biāo)語(16篇)

【第1篇】績效管理宣傳標(biāo)語

1、持續(xù)改進(jìn)——就是最大的績效。

2、績效考核是各部門共同的工作。

3、推行績效管理,提升企業(yè)的整體績效。

4、公平,公正,公開,開展公司績效考核。

5、開展績效考核活動,實現(xiàn)高績效的工作。

6、管理者的要務(wù)就是培訓(xùn)并幫助下屬成長。

7、績效管理需要管理者和員工的共同參與。

8、績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵。

9、實行績效管理,促進(jìn)組織和個人績效的提升。

10、實行績效管理,促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

11、績效考核是公司發(fā)展和個人進(jìn)步的標(biāo)桿和動力。

12、賽馬不相馬,人人都是人才,績效考核為伯樂。

13、采取pdca的循環(huán)方式,不斷完善績效管理體系運作。

14、完成崗位職責(zé),時刻用“績效第一”的理念激勵自已。

15、因為知識和積累的不同,多做可能多錯,但是少做一定會多失。

16、從《績效考核》的結(jié)果,進(jìn)行績效分析,找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。

17、用數(shù)據(jù)說話,用業(yè)績比賽,用結(jié)果證明,讓道德與效績共同提升。

18、績效管理四個環(huán)節(jié):績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

19、透過《績效溝通》的手段,解決員工執(zhí)行力的障礙,并加以排除。

20、績效管理“三重一輕”原則:重積累,重成果,重時效,輕便快捷。

21、考核是措施,績效是體現(xiàn)!用科學(xué)的方法優(yōu)化措施,用合理的指標(biāo),體現(xiàn)績效!

22、定期召開《績效管理會議》,檢討制度上的'缺陷、操作的缺點、相關(guān)事項的改進(jìn)。

【第2篇】如何理解績效管理和績效考核

1、績效考核不等于績效管理,它只是績效管理的一部分??冃Ч芾淼淖罱K目的在于改進(jìn)職位,而不是考核,考核只是一種手段。如果只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié),最后面臨的只能是失??!

2、如何解決績效考核不能有效進(jìn)行這一問題,還得繼續(xù)從績效管理的角度來進(jìn)行進(jìn)一步的分析??冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng),它包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用五個環(huán)節(jié),也成為績效管理的五循環(huán)體系。

3、績效計劃是整個績效管理過程的起點。當(dāng)新績效時間開始時,管理者和員工經(jīng)過一起討論,制定績效目標(biāo),就員工將要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成協(xié)議;績效輔導(dǎo)是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通,發(fā)現(xiàn)問題比及時解決,幫助員工提高個人績效,是在整個績效期間內(nèi)都一直進(jìn)行的;績效考核是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù),對員工進(jìn)行考核;它是在績效時間結(jié)束時進(jìn)行的??冃Х答伿沁M(jìn)行績效考核面談,對績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo),實現(xiàn)報酬反饋,在績效時間結(jié)束時進(jìn)行??冃ЫY(jié)果應(yīng)用是指考核結(jié)果可以應(yīng)用到員工薪酬調(diào)整,職位晉升、培訓(xùn)的選擇,崗位調(diào)整等方面。

【第3篇】績效管理的宣傳標(biāo)語

1、推行績效管理,提升企業(yè)的整體績效

2、績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵

3、實行績效管理,促進(jìn)組織和個人績效的提升

4、績效管理的關(guān)鍵——績效目標(biāo)的制定與分解

5、實行績效管理,促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

6、采取pdca的循環(huán)方式,不斷完善績效管理體系運作。

7、從《績效考核》的結(jié)果,進(jìn)行績效分析,找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢

8、績效管理“三重一輕”原則:重積累,重成果,重時效,輕便快捷

9、績效管理四個環(huán)節(jié):績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

10、透過《績效溝通》的`手段,解決員工執(zhí)行力的障礙,并加以排除。

11、定期召開《績效管理會議》,檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關(guān)事項的改進(jìn)。

【第4篇】績效管理的幾種模式

1、德能勤績。業(yè)績方面考核指標(biāo)相對“德”“能”“勤”方面比較少;大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備,沒有評價標(biāo)準(zhǔn),更談不上設(shè)定績效目標(biāo)。

2、檢查評比。采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對較高,公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作比較重視,績效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實踐,已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓(xùn),但對績效管理的認(rèn)識在某些方面還存在問題,績效管理的公平目標(biāo)、激勵作用不能充分發(fā)揮,績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實現(xiàn)。

3、共同參與。“共同參與”式績效管理對提高工作質(zhì)量,對團(tuán)隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的,可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系,約束個人的不良行為,督促個人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊整體工作的完成。

4、自我管理?!白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾砑钚?yīng)較強(qiáng),能充分調(diào)動人的主動積極性,能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)。

【第5篇】績效管理四個階段的特點是什么

一個完整有效的績效管理系統(tǒng)必須具備績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)。

1、績效計劃。

在新的績效周期開始時,管理者與員工經(jīng)過充分的溝通,明確為實現(xiàn)組織經(jīng)營計劃與管理目標(biāo),員工在績效周期內(nèi),應(yīng)該做什么事情以及事情應(yīng)該做到什么程度,并對為什么做、員工的決策權(quán)限等相關(guān)問題進(jìn)行討論,促進(jìn)相互理解并達(dá)成協(xié)議。

2、績效監(jiān)控。

在績效計劃制定完畢后,員工就開始按照計劃開展工作。在工作過程中,管理者要對員工進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,及時解決發(fā)現(xiàn)的問題,并根據(jù)實際情況及時對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。

3、績效評價。

通過在績效監(jiān)控期間收集到的能夠說明被評價者績效表現(xiàn)的實施和數(shù)據(jù),判斷員工的績效是否達(dá)到績效目標(biāo)要求??冃гu價是績效管理過程的核心環(huán)節(jié)。

4、績效反饋。

是指績效周期結(jié)束時,管理者與員工進(jìn)行績效評價面談,使員工充分了解和接受績效評價的結(jié)果,并由管理者指導(dǎo)員工在下一周期如何改進(jìn)績效的過程。

【第6篇】績效管理都有哪些常見

平衡計分卡

關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi

目標(biāo)管理考評體系

360度考評體系

層次分析法

主成分分析法我們公司采用的是okr也很不錯,至少員工不會排斥。

【第7篇】如何解決領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的主觀性

1、如何改變領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的主觀性這種錯誤認(rèn)識呢?

2、首先,要使員工認(rèn)識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核,并不會損害各級管理者和員工的利益,相反會促進(jìn)個人能力素質(zhì)的提高,這在日益激烈的職場競爭中是非常關(guān)鍵的。

3、其次,任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工,沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗??冃Э己耸且粋€非常有效的主管與下屬交流溝通媒介,在績效管理過程中員工會得到主管的輔導(dǎo)和支持,績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點和不足,從而個人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會得到提高。

4、第三,還是要加強(qiáng)對各級管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn),使績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實處。

【第8篇】怎樣全面的導(dǎo)入卓越績效管理模式

卓越績效模式是一套系統(tǒng)化的評價工具和方法論,成功推行卓越績效模式,可以借助資深的專業(yè)機(jī)構(gòu)的輔導(dǎo),從以下幾方面入手準(zhǔn)備;培訓(xùn),培訓(xùn)對象包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門負(fù)責(zé)人和項目小組成員,使他們系統(tǒng)地了解卓越績效模式的框架和價值觀和主要內(nèi)容和評分方法;評估,按照卓越績效模式的標(biāo)準(zhǔn)要求,評估企業(yè)的質(zhì)量管理和經(jīng)營現(xiàn)狀,找出企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢和績效差距,尋找改進(jìn)的方向;改進(jìn),根據(jù)評估報告結(jié)果,企業(yè)應(yīng)制定和實施持續(xù)的及具突破性的改進(jìn)措施,指導(dǎo)并協(xié)助員工取得更出色的績效和更高的評估分?jǐn)?shù);再評估,各項改進(jìn)措施成功落實后,企

【第9篇】績效管理的含義

所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法??冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì),以達(dá)到改善公司績效的效果。

【第10篇】人事主管如何做績效管理

1、第一個階段是為員工設(shè)定績效計劃與關(guān)鍵績效指標(biāo)。每位員工都需要設(shè)立兩大類目標(biāo):業(yè)務(wù)目標(biāo)與能力發(fā)展目標(biāo)。在整個目標(biāo)體系中兩者大約占70%——80%與20%——30%的比重。業(yè)務(wù)目標(biāo)主要從三個方面考慮:a、財務(wù)指標(biāo)及客戶服務(wù)指標(biāo);b、關(guān)鍵項目任務(wù)目標(biāo);c、組織建設(shè)目標(biāo)(針對管理人員)。能力發(fā)展目標(biāo)主要參考各個職位的能力模型,不超過3個優(yōu)先發(fā)展的能力,管理人員要求設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展目標(biāo)。

2、第二階段是階段性反饋與指導(dǎo)。經(jīng)理人員定期地與員工溝通目標(biāo)的達(dá)成情況,對目標(biāo)作必要的修改,分析績效障礙與改進(jìn)的方法

3、第三階段是做績效評估。主管在被評估者做完自我評估后進(jìn)行評估,主管評估的結(jié)果為最終的評估結(jié)果,主管與下屬雙方在績效管理表簽字,并提交給上級主管確認(rèn)。

【第11篇】績效考核與績效管理的異同

異:1.目的不同,績效管理是為了達(dá)到一定的績效目標(biāo),是以“做事”為中心的;績效考核則是為了給一些綜合的人事決策提供依據(jù),是以“人”為中心的。

2、對象不同,績效管理對象是單項績效,包括單項結(jié)果績效和單項行為績效??冃Э己说膶ο髣t是整體績效。

3、內(nèi)容不同,績效管理包括目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、監(jiān)督和控制等活動??冃Э己藙t主要包括績效評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、績效評估等活動。

同:二者的作用都是使企業(yè)、管理者、員工受益。

【第12篇】績效管理的標(biāo)語

1、持續(xù)改進(jìn)——就是最大的績效。

2、績效考核是各部門共同的工作。

3、推行績效管理,提升企業(yè)的整體績效。

4、公平,公正,公開,開展公司績效考核。

5、開展績效考核活動,實現(xiàn)高績效的工作。

6、管理者的要務(wù)就是培訓(xùn)并幫助下屬成長。

7、績效管理需要管理者和員工的共同參與。

8、績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵。

9、實行績效管理,促進(jìn)組織和個人績效的提升。

10、實行績效管理,促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

11、績效考核是公司發(fā)展和個人進(jìn)步的標(biāo)桿和動力。

12、賽馬不相馬,人人都是人才,績效考核為伯樂。

13、采取pdca的循環(huán)方式,不斷完善績效管理體系運作。

14、完成崗位職責(zé),時刻用“績效第一”的理念激勵自已。

15、因為知識和積累的不同,多做可能多錯,但是少做一定會多失。

16、從《績效考核》的結(jié)果,進(jìn)行績效分析,找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。

17、用數(shù)據(jù)說話,用業(yè)績比賽,用結(jié)果證明,讓道德與效績共同提升。

18、績效管理四個環(huán)節(jié):績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

19、透過《績效溝通》的手段,解決員工執(zhí)行力的障礙,并加以排除。

20、績效管理“三重一輕”原則:重積累,重成果,重時效,輕便快捷。

21、考核是措施,績效是體現(xiàn)!用科學(xué)的方法優(yōu)化措施,用合理的指標(biāo),體現(xiàn)績效!

22、定期召開《績效管理會議》,檢討制度上的缺陷、操作的.缺點、相關(guān)事項的改進(jìn)。

【第13篇】2023年績效管理

寫春秋企業(yè)管理咨詢以提升客戶組織能力和實施管理變革為己任,為客戶提供科學(xué)實用的人力資源管理落地解決方案,包括戰(zhàn)略管理、組織變革、績效管理、薪酬管理企業(yè)文化、流程管理、股權(quán)激勵等。

績效考核指標(biāo)設(shè)計是企業(yè)推行績效管理的關(guān)鍵所在,之所以有不少企業(yè)實施績效管理失敗,大部分原因是績效指標(biāo)選取不合理,績效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯誤。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標(biāo),是衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點。

績效指標(biāo)設(shè)立是否科學(xué)將直接影響到績效管理的效果,要使得績效指標(biāo)設(shè)立科學(xué)、合理,就必須堅持績效管理六大原則

一、少而精原則

什么都想考,最后什么都考不好。

2023年寫春秋曾給一家大型企業(yè)做績效管理,他們有一個會計提交了一份績效考核表,里面羅列了30多個考核指標(biāo),把復(fù)印報銷憑證都列成考核指標(biāo)。

可想而知,這樣的考核能有效果嗎?

當(dāng)你什么都想考核,最后你會發(fā)現(xiàn)什么都考不好。

kpi符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中,存在著“80/20”的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;

而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。

因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對之進(jìn)行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

二、層層分解原則

1、從上至下:貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

2、從下至上:員工、部門與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。

2023年寫春秋曾經(jīng)給一家大型國企做績效咨詢項目,在走廊公告欄看到他們的績效考核結(jié)果,除了一個員工考核等級是“良好”之外全是“優(yōu)秀”,大家可能覺得這家企業(yè)一定做得很好,但是董事長后來跟我說他們企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑。

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn),他們的考核方法全是主觀定性評價,都是為了考核而考核,為了發(fā)獎金而考核,并未建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系。因此,這家企業(yè)績效管理流于形式,員工怨聲載道。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系,搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標(biāo)體系,形成自上而下的績效指標(biāo)分解體系,以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動;

對每一個績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討,對經(jīng)營團(tuán)隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價,并根據(jù)評價結(jié)果對其進(jìn)行價值分配。

最終,將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有效統(tǒng)一,讓績效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手,否則就會出現(xiàn)個人與公司相背離的情況。

三、良好平衡原則

1、過程與結(jié)果相平衡(顧客滿意度與銷售額)。

2、財務(wù)與非財務(wù)相平衡(利潤率與關(guān)鍵崗位人才流失率)。

3、短期與長期平衡(凈利潤增長率與人力資源)。

2023年我曾給一家大型企業(yè)推行績效管理,他們對銷售業(yè)務(wù)人員只考核銷售收入這一結(jié)果性指標(biāo),不少業(yè)務(wù)員不重視客戶關(guān)系的維護(hù),使得幾個大客戶流失,直接影響到企業(yè)長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

后來,對業(yè)務(wù)員增加了客戶關(guān)系維護(hù)、市場品牌推廣等系列過程性指標(biāo)。因此,在績效考核過程中,應(yīng)建立以結(jié)果性指標(biāo)為主、過程性指標(biāo)為輔的指標(biāo)體系。

平衡計分卡理論認(rèn)為,傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素),但無法評估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動因素)。

組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資,獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

正是基于這樣的認(rèn)識,平衡計分卡方法認(rèn)為,組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績:創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

因此需要財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相平衡。

另外,還應(yīng)將短期指標(biāo)與長期指標(biāo)平衡,例如信息化投入會帶來當(dāng)期利潤下滑,但是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展會非常有利的。

四、可控制原則

1、在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。

2、指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性,但同時又是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。

在績效考核推行之前,先要梳理部門職責(zé)和崗位職責(zé)。

如果職責(zé)不清晰是無法考核的,各部門或崗位的職責(zé)是績效考核的范圍,超出職責(zé)范圍的考核是沒有意義的。

如果目標(biāo)值設(shè)置過高,對員工不愿意去努力實現(xiàn)目標(biāo),最后使得考核失去激勵性;

如果目標(biāo)值設(shè)置過低,員工不用努力就達(dá)成了,員工不重視考核指標(biāo)了。

因此,目標(biāo)值不能設(shè)置應(yīng)合理。

五、利益優(yōu)先原則

1、各方面的利益綜合考慮。

2、公司總體利益優(yōu)先考慮。

指標(biāo)設(shè)計首先綜合考核各方利益。

寫春秋曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績效管理,關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的考核分配問題爭執(zhí)很久,原因就是各個部門之間利益如何分配。

內(nèi)部公平性永遠(yuǎn)是組織內(nèi)部管理的核心問題。

績效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益,否則某一個部門或群體抵觸績效考核,導(dǎo)致考核難以推行。

我們一直強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性,應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先,不能讓個人利益凌駕于公司利益之上,例如一方面公司持續(xù)虧順,另一方面員工不斷增加薪酬待遇。

因此,從績效考核的機(jī)制設(shè)計上,應(yīng)將個人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián),還應(yīng)該與公司績效有效關(guān)聯(lián);部門利益與公司績效有效關(guān)聯(lián)。

六、崗位區(qū)分原則

根據(jù)不同的崗位、工作職責(zé)的的特點,區(qū)別制定只對崗位、不對人。

如果保證績效考核的有效性,那么必須保證績效考核指標(biāo)具有針對性。

在2023年,寫春秋給一家企業(yè)做績效管理,他們用同一份績效表考遍全公司的員工,最后問他們,業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大,你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨特性?這種做法通常都是流于形式。

績效考核必須立足各部門或崗位的職責(zé)。

由于不同崗位的職責(zé)和任職資格要求差別性較大,因此,考核指標(biāo)應(yīng)與部門職責(zé)說明書或崗位職責(zé)說明書相結(jié)合,依據(jù)職責(zé)劃分有針對性的定制化設(shè)計。

只有指標(biāo)具有針對性了,考核才能落到實處,才能被有效推行下去。

綜上所述,以上六大原則是我們各大企業(yè)實施績效管理應(yīng)堅持的主要原則。

每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實際情況相結(jié)合,只要績效考核方法正確,取得績效管理成功并不難。

績效體系是人才激勵機(jī)制的重要環(huán)節(jié),涉及職級、薪酬、任職資格等,牽一發(fā)而動全身。

文章推薦:績效管理流程

績效考核指標(biāo)設(shè)計是企業(yè)推行績效管理的關(guān)鍵所在,之所以有不少企業(yè)實施績效管理失敗,大部分原因是績效指標(biāo)選取不合理,績效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯誤。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標(biāo),是衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點。

績效指標(biāo)設(shè)立是否科學(xué)將直接影響到績效管理的效果,要使得績效指標(biāo)設(shè)立科學(xué)、合理,就必須堅持績效管理六大原則

一、少而精原則

什么都想考,最后什么都考不好。

2023年寫春秋曾給一家大型企業(yè)做績效管理,他們有一個會計提交了一份績效考核表,里面羅列了30多個考核指標(biāo),把復(fù)印報銷憑證都列成考核指標(biāo)。

可想而知,這樣的考核能有效果嗎?

當(dāng)你什么都想考核,最后你會發(fā)現(xiàn)什么都考不好。

kpi符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中,存在著“80/20”的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;

而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。

因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對之進(jìn)行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

二、層層分解原則

1、從上至下:貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

2、從下至上:員工、部門與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。

2023年寫春秋曾經(jīng)給一家大型國企做績效咨詢項目,在走廊公告欄看到他們的績效考核結(jié)果,除了一個員工考核等級是“良好”之外全是“優(yōu)秀”,大家可能覺得這家企業(yè)一定做得很好,但是董事長后來跟我說他們企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑。

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn),他們的考核方法全是主觀定性評價,都是為了考核而考核,為了發(fā)獎金而考核,并未建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系。因此,這家企業(yè)績效管理流于形式,員工怨聲載道。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系,搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標(biāo)體系,形成自上而下的績效指標(biāo)分解體系,以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動;

對每一個績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討,對經(jīng)營團(tuán)隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價,并根據(jù)評價結(jié)果對其進(jìn)行價值分配。

最終,將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有效統(tǒng)一,讓績效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手,否則就會出現(xiàn)個人與公司相背離的情況。

三、良好平衡原則

1、過程與結(jié)果相平衡(顧客滿意度與銷售額)。

2、財務(wù)與非財務(wù)相平衡(利潤率與關(guān)鍵崗位人才流失率)。

3、短期與長期平衡(凈利潤增長率與人力資源)。

2023年我曾給一家大型企業(yè)推行績效管理,他們對銷售業(yè)務(wù)人員只考核銷售收入這一結(jié)果性指標(biāo),不少業(yè)務(wù)員不重視客戶關(guān)系的維護(hù),使得幾個大客戶流失,直接影響到企業(yè)長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

后來,對業(yè)務(wù)員增加了客戶關(guān)系維護(hù)、市場品牌推廣等系列過程性指標(biāo)。因此,在績效考核過程中,應(yīng)建立以結(jié)果性指標(biāo)為主、過程性指標(biāo)為輔的指標(biāo)體系。

平衡計分卡理論認(rèn)為,傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素),但無法評估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動因素)。

組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資,獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

正是基于這樣的認(rèn)識,平衡計分卡方法認(rèn)為,組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績:創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

因此需要財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相平衡。

另外,還應(yīng)將短期指標(biāo)與長期指標(biāo)平衡,例如信息化投入會帶來當(dāng)期利潤下滑,但是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展會非常有利的。

四、可控制原則

1、在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。

2、指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性,但同時又是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。

在績效考核推行之前,先要梳理部門職責(zé)和崗位職責(zé)。

如果職責(zé)不清晰是無法考核的,各部門或崗位的職責(zé)是績效考核的范圍,超出職責(zé)范圍的考核是沒有意義的。

如果目標(biāo)值設(shè)置過高,對員工不愿意去努力實現(xiàn)目標(biāo),最后使得考核失去激勵性;

如果目標(biāo)值設(shè)置過低,員工不用努力就達(dá)成了,員工不重視考核指標(biāo)了。

因此,目標(biāo)值不能設(shè)置應(yīng)合理。

五、利益優(yōu)先原則

1、各方面的利益綜合考慮。

2、公司總體利益優(yōu)先考慮。

指標(biāo)設(shè)計首先綜合考核各方利益。

寫春秋曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績效管理,關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的考核分配問題爭執(zhí)很久,原因就是各個部門之間利益如何分配。

內(nèi)部公平性永遠(yuǎn)是組織內(nèi)部管理的核心問題。

績效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益,否則某一個部門或群體抵觸績效考核,導(dǎo)致考核難以推行。

我們一直強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性,應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先,不能讓個人利益凌駕于公司利益之上,例如一方面公司持續(xù)虧順,另一方面員工不斷增加薪酬待遇。

因此,從績效考核的機(jī)制設(shè)計上,應(yīng)將個人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián),還應(yīng)該與公司績效有效關(guān)聯(lián);部門利益與公司績效有效關(guān)聯(lián)。

六、崗位區(qū)分原則

根據(jù)不同的崗位、工作職責(zé)的的特點,區(qū)別制定只對崗位、不對人。

如果保證績效考核的有效性,那么必須保證績效考核指標(biāo)具有針對性。

在2023年,寫春秋給一家企業(yè)做績效管理,他們用同一份績效表考遍全公司的員工,最后問他們,業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大,你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨特性?這種做法通常都是流于形式。

績效考核必須立足各部門或崗位的職責(zé)。

由于不同崗位的職責(zé)和任職資格要求差別性較大,因此,考核指標(biāo)應(yīng)與部門職責(zé)說明書或崗位職責(zé)說明書相結(jié)合,依據(jù)職責(zé)劃分有針對性的定制化設(shè)計。

只有指標(biāo)具有針對性了,考核才能落到實處,才能被有效推行下去。

綜上所述,以上六大原則是我們各大企業(yè)實施績效管理應(yīng)堅持的主要原則。

每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實際情況相結(jié)合,只要績效考核方法正確,取得績效管理成功并不難。

績效體系是人才激勵機(jī)制的重要環(huán)節(jié),涉及職級、薪酬、任職資格等,牽一發(fā)而動全身。

文章來源:http://www.xchqzx.com/xinwenzixun/305.html

【第14篇】目標(biāo)管理與績效考核的關(guān)系

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向,以人為中心,以成果為標(biāo)準(zhǔn),而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”,俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下,自上而下地確定工作目標(biāo),并在工作中實行“自我控制”,自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。ceo必讀12篇幫助ceo及高管層明確目標(biāo)管理的根本含義與基本方針,提升開展目標(biāo)管理所必需的領(lǐng)導(dǎo)能力。

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下,運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估,并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

【第15篇】績效管理體系的構(gòu)成有哪些

績效管理體系構(gòu)成的的三個環(huán)節(jié)為:

1、制定績效計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn);

2、進(jìn)行日常和定期的績效指導(dǎo);

3、最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報。 目前有很多績效管理的方法如常用的mbo、kpi、360度評價法等等。由于財務(wù)指標(biāo)的局限性,美國學(xué)者robert s. kaplan和david p. norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。

【第16篇】卓越績效管理評價準(zhǔn)則是什么

卓越績效是通過綜合的組織績效管理方法,使組織和個人得到進(jìn)步和發(fā)展,提高組織的整體績效和能力,為顧客和其它相關(guān)方創(chuàng)造價值,并使組織持續(xù)獲得成功。

1. 卓越績效管理評價準(zhǔn)則主要是介紹卓越績效評價準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)制定的目的、意義和適用范圍、產(chǎn)品質(zhì)量法的規(guī)定、對質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)道德行為和專業(yè)能力的基本要求。

2. 卓越績效評價準(zhǔn)則是質(zhì)量獎評審的依據(jù),是國家質(zhì)量獎勵制度的技術(shù)文件。

3. 制定這套標(biāo)準(zhǔn)的目的有兩個,(一)是用于國家質(zhì)量獎的評價,(二)是用于組織的自我學(xué)習(xí),引導(dǎo)組織追求卓越績效,提高產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營質(zhì)量,增強(qiáng)競爭優(yōu)勢,并通過評定獲獎組織、樹立典范并分享成功的經(jīng)驗,鼓勵和推動更多的組織使用這套標(biāo)準(zhǔn)。

績效管理宣傳標(biāo)語(16篇)

1、持續(xù)改進(jìn)——就是最大的績效。2、績效考核是各部門共同的工作。3、推行績效管理,提升企業(yè)的整體績效。4、公平,公正,公開,開展公司績效考核。5、開展績效考核活動,實現(xiàn)高績效…
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友情提示:

1、開績效公司不知怎么填寫經(jīng)營范圍,我們可以參考上面同行公司的范本填寫,填寫近期要經(jīng)營的和后期可能會經(jīng)營的!
2、填寫多個行業(yè)的業(yè)務(wù)時,經(jīng)營范圍中的第一項經(jīng)營項目為企業(yè)所屬行業(yè),稅局稽查時選案指標(biāo)經(jīng)常參考行業(yè)水平,排錯順序,會有損失。
3、準(zhǔn)備申請核定征收的新設(shè)企業(yè),應(yīng)避免經(jīng)營范圍中出現(xiàn)不允許核定征收的經(jīng)營范圍。

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